La gestion du changement pour gestionnaire de projets (partie 2)

Ce billet ci est la suite de celui-là.

L’implication précoce & soutenue des utilisateurs

Il est illusoire de croire qu’on puisse définir le cahier de charges d’un projet en vase clos, en excluant du processus ceux qui sont le plus directement concernés: les utilisateurs. Cela peut sembler l’évidence même mais détrompez-vous: Il n’est pas rare, bien au contraire, de voir une équipe réduite élaborer le cahier de charge sans consulter les utilisateurs. Cela s’explique sans doute par le fait que l’impulsion initial d’un projet ne provient souvent pas des utilisateurs concernés, trop occupés avec les détails opérationnels, mais est souvent le fait des « têtes pensantes » de l’organisation. Entendons par là la haute direction, la direction des départements concernés ou encore le département de marketing, voir celui des ventes. La frénésie qui entoure le lancement d’un projet et l’illusion, souvent contreproductive, que l’avenir de l’organisation dépend d’une livraison accélérée du produit, contribuent à exclure les utilisateurs du processus, eux dont l’implication ne fait souvent que retarder le projet (du moins c’est l’illusion facile). Après tout, qu’apportent-ils de plus à la compréhension des besoins réels de l’organisation?

Dans les faits, les utilisateurs apportent souvent une compréhension plus fine des considérations opérationnelles. Ces considérations sont souvent négligées par les stratèges qui préfère regarder l’ensemble de l’œuvre d’une certaine hauteur (tout à fait appropriée, par ailleurs), perdant ainsi de vue ces détails que les utilisateurs, eux, comprennent.  Or ce sont souvent ces détails qui occasionnent le plus de problèmes lors de l’implantation d’un système, surtout s’ils ont été négligés.

La participation des utilisateurs aux processus de conduite du projet ne s’arrête pas à la compréhension des besoins, mais se doit d’être continue jusqu’à la clôture du projet. Sans vouloir être cynique, et de manière parfaitement compréhensible, des utilisateurs qui se sentent consultés, informés et de manière générale impliqués dans la définition, planification et conduite d’un projet tendent naturellement à être beaucoup plus coopératifs et ouverts au changement qui survient en aval du projet. Après tout, le produit alors livré est entre autre le reflet de leurs propres préoccupations et il serait mal avisé d’opposer à la toute fin une résistance au changement annoncé sans avoir annoncé leur couleur en cours de projet. Et si la couleur est annoncée, elle peut alors être prise compte dans l’exécution du projet.

De manière pratique, l’implication des utilisateurs passe en général par la nomination d’un nombre limité de « super-utilisateurs ». Ceux-ci représentent collectivement les différentes perspectives ou spécialisations des utilisateurs, assurant ainsi que tous les points de vue sont bien considérés.  On choisira en général des individus experts en leur domaine, respectés par leurs pairs, ouvert à participer de manière constructive au projet, sans pour autant attendre de docilité de leur part. Au contraire, il est parfois payant d’enrôler un utilisateur à priori récalcitrant, dans la mesure où il accepte de collaborer de manière constructive. Il n’est pas d’argument de vente plus convaincant auprès des utilisateurs que la profession d’un des leurs ayant été volontaire et sincèrement converti.

Si l’impulsion initiale du projet ne provient pas des utilisateurs eux-mêmes, ceux qui en sont responsable doivent expliquer les objectifs du projet aux utilisateurs en même temps qu’à toutes les autres parties prenantes, dont l’équipe projet elle même. Il arrive parfois dès cette étape que les utilisateurs puissent proposer une ou des alternatives plus simple pour satisfaire aux objectifs. Sinon, le projet poursuit sur sa lancée.

Les supers-utilisateurs auront diverses responsabilités. Ils représenteront leurs pairs à la table du projet et feront valoir les préoccupations de tous les utilisateurs. Afin de bien comprendre ces préoccupations, ils devront non seulement se baser sur leur propre expérience, mais aussi expliquer la teneur du projet à leurs pairs, consulter ces derniers et finalement relayer le sentiment général des utilisateurs à la table du projet afin qu’il en soit tenu compte.

Le mandat des supers-utilisateurs s’échelonnera sur toute la durée du projet et la charge de travail qui leur incombera dépendra de la nature du projet: plus le projet est susceptible d’impacter les processus et procédures d’affaire, plus les supers-utilisateurs devront être impliqués. Sur les gros projets il peut être nécessaire que certains d’entre eux soit complètement détachés de leurs fonctions habituelles pour la durée du projet afin de participer de manière soutenue aux volet analyse d’affaire, communication et tests. Sur les plus petits projets, ils seront appelés à participer à certains ateliers d’analyse d’affaire, à certaines séances d’information, à toutes les démos du produit, ainsi qu’aux séances de tests et formation. Cela pourrait alors représenter de 10% à 90% de leur temps selon les choix que fait l’équipe de direction du projet dans l’organisation de celui ci.

La question du jour:

Vos utilisateurs sont-ils souvent impliqués dès les premières étapes de vos projets? Selon vous? Selon eux? Trouvez-vous que le prix à payer pour impliquer les utilisateurs ainsi que je le propose est trop élevé? 

À suivre dans cette série

  1. Introduction: qu’est-ce qu’on vise?
  2. Ce numéro
  3. Communication et transparence
  4. Une bonne analyse d’impacts opérationnels
  5. Les tests d’acceptation
  6. La formation, initiale et continue
  7. L’apport d’Agile à la gestion du changement
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La gestion du changement pour gestionnaires de projets (partie 1)

Il est un gestionnaire avec des années d’expérience derrière la cravate. Il a livré de nombreux projets. Il était en général responsable du volet technique, c’est à dire de la réalisation du produit ou système. Voilà maintenant qu’on lui demande non plus seulement de développer le produit mais aussi de voir à son implantation. Il croit que déployer et implanter sont synonymes. Pourtant plus d’un an après la date de clôture annoncée il est encore aux prises avec de sérieux problèmes d’adoption qu’il ne s’explique pas…  On lui avait pourtant parlé de « gestion du changement », mais pour lui ça rime avec « gestion des demandes de changement »…  Ouille !

Clarifions d’abord ce qu’est la gestion du changement. La définition qui suit est la mienne, et je résiste à la tentation de vérifier la définition officielle qu’en font les véritables spécialistes en la matière. Car je m’adresse ici d’abord et avant tout à mes collègues gestionnaire de projets.

La gestion du changement consiste à satisfaire au mieux l’ensemble des conditions facilitant l’adoption éventuelle du produit d’un projet. La nature de ces conditions varie de l’une à l’autre mais va en général de l’implication précoce, soutenue et sous diverses formes des utilisateurs, à la formation adéquate de ceux-ci, en passant par une communication continue multidirectionnelle entre utilisateurs, équipe projet et autres parties-prenantes. Cette liste n’est évidemment pas exhaustive.

Notez que je n’inclus pas ici une compréhension empathique et exhaustive des besoins du client car je considère que celle ci relève plutôt de la discipline « analyse d’affaire », laquelle a sa propre catégories d’articles (à venir) sur ce blog.

Sans qu’il soit nécessaire pour un gestionnaire de projet d’être un expert en gestion du changement, il est néanmoins souvent indiqué que celui-ci maitrise et intègre dans sa pratique des éléments clés de gestion du changement, s’il souhaite réellement que le client considère le projet comme un succès, non seulement à court terme, mais surtout à long terme.

Dans cette série de billets, dont le nombre m’est encore inconnu, je choisis d’aborder seulement certaines pratiques élémentaires qui, à mon sens, relèvent de la gestion du changement et que tout gestionnaire de projet  devrait considérer et incorporer dans son art, à défaut d’engager un expert en gestion du changement, un luxe que peu de projet se paient.

Mais d’abord…

Qu’est-ce qu’on vise?

En général, lorsque je suis responsable non seulement du volet développement mais également de l’implantation d’un système, je refuse de conclure au succès du projet à la clôture de celui-ci et ce malgré toute les apparences. Dans un contexte d’implantation, seul le temps constitue un réel test de succès et il me faut en général revenir au client souvent plus d’un an après la conclusion du projet pour savoir si l’implantation perdure et si oui ou non un parle bien d’un succès.

Je n’ai jamais tenté de quantifier le succès d’une implantation, mais en toute modestie je dois admettre que je ne me donnerais jamais la note de 100%. Ce qui me console c’est que je n’ai jamais vu une implantation le moindrement complexe qui soit un succès total. Les variables de l’équation du succès sont simplement trop nombreuses, variées, et pour plusieurs, incontrôlables. Mais je me risque tout de même à vous proposer quelques métriques:

  • Le système implanté un an plus tôt fait-il encore partie du décor? Non? Ouch! -100% (à moins que le décor lui-même n’existe plus, et à condition que sa disparition ne soit pas due à l’échec de l’implantation :-))
  • En sondant les utilisateurs eux-mêmes, quel est le degré d’enthousiasme par rapport à l’implantation?
    • J’utilise toujours l’expression « adoption enthousiaste » au début d’un projet d’implantation, lorsque j’explique mes objectifs personnels aux utilisateurs. Je ne manque évidemment pas de faire rire de moi, mais tout en sachant que ce but est un peu utopique, il a le mérite de constituer une cible claire.
  • Les utilisateurs maitrisent-ils bien les procédures modifiées ou ajoutées dans le cadre de l’implantation.
    • Observe-t-on beaucoup d’erreurs d’utilisation du système? Quelles fonctions semblent le plus problématiques/complexes?
  • Observe-t-on beaucoup de tentatives de contournement
    • Quelles fonctions mériteraient d’être mieux adaptées à la réalité du terrain
  • Les nouveaux rapports découlant de l’implantation ont-ils amélioré la prise de décision?
    • Ces rapports sont-ils effectivement produits et utilisés par la direction?
    • Ces rapports apportent-ils une information qui n’était pas disponible auparavant?
  • L’implantation s’est-elle traduit par un gain de productivité et d’efficacité?
  • L’implantation contribue-t-elle de manière positive à la stratégie de l’organisation?

À compléter par le lecteur… Que pensez-vous des critères ci-hauts? Lesquels souhaiteriez-vous ajouter?

Dans la suite de cette série de billets, j’aborderai les aspects suivant de ce que je considère est une gestion élémentaire du changement, des points applicables par tout gestionnaire de projets.

  1. Ce numéro.
  2. L’implication précoce et soutenue des utilisateurs
  3. Communication et transparence
  4. Une bonne analyse d’impacts opérationnels
  5. Les tests d’acceptation
  6. La formation, initiale et continue
  7. L’apport d’Agile à la gestion du changement

Tour de magie, un amphithéâtre dans un chapeau!

Aujourd’hui lundi 26 mars

Les extraits qui suivent proviennent de ces trois articles et j’en précise la source entre parenthèse.

Analysons un peu le plan présenté pour contenir les coûts:

La population aura son amphithéâtre, dans le respect de l’engagement de 400 millions de dollars.
Régis Labeaume (rc)

Tout d’abord précisons que dans le merveilleux monde de la gestion de projet, le budget (le « combien $ ») n’est pas le seul paramètre définissant la nature du projet et constituant « l’engagement ». L’engagement inclut aussi la portée du projet, c’est à dire le « quoi ».

La superficie de l’amphithéâtre a été revue à la baisse, de 70 000 à 64 000 mètres carrés, a expliqué le maire, ce qui permettra des économies de 30 millions de dollars. Un stationnement souterrain de 750 places a aussi été amputé à 625 espaces, ce qui enlèvera 21 millions sur la facture finale. (rc)

L’engagement n’était pas de construire n’importe quel amphithéâtre au coût de 400M$ mais bien un amphithéâtre de 70 000 m2. N’importe quel acheteur lucide se considérerait quand même floué si son contracteur s’engageait à respecter son budget de 400 000$ pour la construction de sa maison mais en retranchant le garage et la salle familiale.  Ne voulant pas présumer saisir toutes les subtilités et du dossier et de cette annonce récente, je pose donc une question ouverte à Monsieur Labeaume: qu’est-ce qui m’échappe?  Pourquoi devrais-je conclure que j’en ai tout de même pour mon argent sachant que pour le même budget, je n’aurai plus le garage et mon cinéma-maison?

M. Labeaume a par ailleurs indiqué qu’il soustraira du coût de l’édifice un remboursement de 35 millions de dollars accordé comme crédit de la taxe de vente du Québec (TVQ) accordé aux immeubles à vocation commerciale. (rc)

Donc au lieu de prendre ce 35M$ de dollars dans notre poche droite, il le prend dans notre poche gauche. Collectivement, en tant que contribuable-payeur, mon compte en banque est quand même amputé de 35M$ de plus. En gestion de projet, un simple « transfert » ne réduit en rien le budget. Mais bon, gageons que le contribuable n’y verra que du feu.

L’espace manquant, la Ville le récupère en avalant son voisin immédiat, le centre de jeux de Loto-Québec, Ludoplex. Ces locaux abriteront notamment les bureaux du locataire Quebecor et de la future équipe. (Le Devoir)

La ministre Courchesne avance qu’en 2007 ce complexe avait coûté 33M$ (Le Devoir). Puisqu’il faudra bien le reconstruire ailleurs, on peut donc en déduire qu’au bas mots il nous en coûtera un autre 33M$ de la poche gauche. Mais monsieur l’maire lui est content, tant que ça ne sort pas de la poche droite. Après tout, déshabillons Paul pour habiller Jean.

Sur le montant de 400 millions de dollars, le maire Labeaume assure également qu’une réserve de 73 millions de dollars sera mise à disposition en cas d’imprévus. (rc)

En revanche, elle s’est imposé 73,5 millions de fonds de réserve pour pallier les imprévus, soit une contingence de construction de 7,5 M, une réserve pour inflation de 18,7 M$, une réserve pour risque de 22,3 M$ et une contingence pour imprévus de 25 M$. Au total, ces réserves correspondent à 18 % du projet total (Le Devoir)

En gestion de projet, on appelle ça la « contingence globale ». Le problème c’est qu’on inclut généralement la contingence globale dans le budget annoncé. Ce qui n’est pas clair ici. Le maire nous annonce-t-il prévoir une contingence au cas où le projet finit par nous coûter 473M? Ou nous annonce-t-il avoir toujours prévu que le projet nous coûterait 327M$ et qu’en fait le dernier 73M$ est pour absorber un éventuel dépassement de coûts? Je miserais plutôt sur a première proposition.

On apprends également que la norme pour un amphithéâtre de la LNH est de 68 000 à 70 000 m2. Dans la conférence de presse d’hier monsieur l’maire a très labeaumièrement (c’est à dire très catégoriquement) refusé de parler de la question « LNH ».

On va mettre tout de suite une chose au clair, là. M. Péladeau et moi, on ne répondra à aucune question concernant le hockey professionnel. C’est bête, mais moi en tout cas, je suis capable d’être bête! (Canoë)

Malgré tout, le journaliste du Devoir semble avoir réussi à leur tirer un petit vers du nez:

Aucun des deux hommes n’a voulu faire de commentaires sur les plans de la LNH et l’arrivée d’une équipe. Mais le maire a quand même tenu à souligner que malgré la réduction de la taille de l’amphithéâtre, il serait conforme aux besoins de la Ligue et que Kansas City avait, elle aussi, un équipement de 64 000 m2.

« Conforme » soit, mais quelles sont alors nos chances? Est-ce qu’on vient de se tirer dans le pied? Je pose la question car je crois comprendre, d’après le document suivant (p11), qu’un amphithéâtre en partie exploité par LNH nous rapporterait près de 5M$/an alors que sans la LNH il nous en coûterait 600 000$ pour l’exploiter.

N’importe quel conseil d’administration de n’importe quelle corporation qui se respecte n’avalerait pas une telle couleuvre aussi facilement. Une chance que le public n’y connaît pas grand chose à ce type de jonglerie financière de haut calibre et surtout, surtout, le veut à tout prix son amphithéâtre.

Bref, je suis perplexe.  Cela dit, je suis ouvert à mieux comprendre. Merci de m’éclairer.

(Avis au lecteur: je ne suis pas journaliste de profession. Je ne gère pas des projets de 400M$ et ce billet n’est pas le fruit d’un long travail journalistique. Je ne suis qu’un simple contribuable qui s’y connaît en gestion de projets et qui, ultimement, paie ce projet à hauteur de, quoi?, 85%?!  À ce titre, je me sens légitimé de poser des questions et je me réserve le droit de changer d’avis à la lumière de n’importe quel argument convaincant)

 

Koserto, votre partenaire de choix en gestion de projets TI

NOTRE MISSION

Vous guider, en toute confiance, dans le développement, l’adoption et l’exploitation des technologies de l’information, pour améliorer ou bonifier vos processus d’affaire.

NOTRE VISION

Un écosystème grandissant de processus d’affaire accessibles, interconnectés et souples, supporté par une industrie qui excède les attentes de sa clientèle.

Si vous n’y êtes pas déjà, visitez notre site web pour plus d’information.

Besoin d’une expertise de pointe en en gestion de projet

Je suis à nouveau disponible pour vous aider à relever vos plus gros défis et ce dès maintenant. Vous avez besoin d’assistance pour la conduite experte d’un projet? Qu’il s’agisse de projets de développement, d’intégration, d’implantation ou d’amélioration de processus, mes compétences en gestion de projet, doublées de mon expertise en analyse d’affaire, le tout appuyé sur un solide background technique pourraient s’avérer un atout important dans votre manche.

Mais peut-être souhaiteriez-vous plutôt vous adjoindre mes services pour la mise en place d’une structure de gestion de projets au sein de votre organisation. Une structure qui soit adaptée à vos besoins et non pas une méthodologie monolithique qu’on a vite fait de ranger au placard?

Vous trouverez davantage d’information à mon sujet sur ce site de même que sur mon profil LinkedIn. Mon CV à jour est également disponible ici en format WORD et PDF.

Contactez-moi et il me fera plaisir de vous rencontrer pour discuter d’avenues de collaboration.

Jean-Sébastien Neveu, Ing, PMP
jsneveu@koserto.com
514-259-9339

 

Un vieux rêve qui prend forme …

Depuis maintenant 10 ans, je réfléchis à un projet de développement web qui vise à combler un besoin important dans le monde de la plongée sous-marine, une de mes passions. Depuis la fin de mon dernier mandat j’ai entrepris de développer cette idée et lui donner forme en développant un prototype. C’est à cela que fut occupée la deuxième moitié de 2011 chez Koserto. Le prototype est maintenant prêt et nous sommes maintenant à la recherche de partenaires pour en terminer le développement et commercialiser le tout, les fonds s’épuisant. Si vous avez un intérêt pour un tel projet, ou souhaiteriez en savoir plus, contactez-moi et nous en discuterons.

Savez-vous vraiment dans quoi vous vous embarquez ?

Koserto vient de déposer, en partenariat avec E3 Services Conseils, un rapport de faisabilité très exhaustif pour le compte d’un client important. Vous envisagez un projet d’envergure? Ce projet aura des ramifications profondes au sein de votre organisation? Avez-vous songé à d’abord investir dans une solide analyse de faisabilité avant d’engager un budget considérable dans un projet mal ficelé? Voici les questions auxquelles l’analyse de faisabilité devra répondre:

  • Ce projet répond-il vraiment à un besoin de l’organisation?
    • Quels sont réellement mes objectifs d’affaire? Sont-ils bien arrimés à la stratégie de l’organisation? Quelle est leur importance relative?
  • Comment ce nouveau système sera-t-il intégré avec l’écosystème de mon organisation, tant TI qu’organisationnel?
    • Quelles sont les activités additionnelles que je dois prévoir pour correctement arrimer ce nouveau système à tous les autres systèmes et processus d’affaire et quel effort cela représente-t-il?
  • Quel sera l’impact global sur mon organisation
    • Comment mes opérations seront-elles impactées pendant le projet
    • Comment mes opérations seront-elles impactés après le projet, à court terme et à long terme
    • Les coupures et économies que j’espère seront-elle réellement au rendez-vous?
  • Mon organisation est-elle vraiment prête pour un tel changement?
    • À quelle sorte de résistance au changement dois-je m’attendre? Quelle sera la meilleure façon de gérer ce changement? Comment devrai-je impliquer mes ressources?
  • Quels sont les risques les plus importants et suis-je réellement capable d’y faire face
  • Approche de mise-en-oeuvre
    • Quelle serait la meilleure approche de réalisation du projet en tenant compte de facteurs tels que réduction du risque, réduction des impacts, calendrier de livraison, coûts, disponibilité des ressources, intégrations avec les systèmes périphériques, comblement des écarts, …
    • À quel point devrai-je impliquer mon personnel opérationnel dans la réalisation du projet?
  • Quelle est l’expérience de mes compétiteurs dans le cadre de projets similaires, peut-être même avec ce fournisseur avec qui j’envisage de faire affaire?
  • Combien cela coûtera-t-il réellement?
    • Le coût annoncé par mon fournisseur de progiciel sera-t-il réellement le coût final du projet?
    • Quel sera le coût final du projet en regards de toutes ses facettes, sans en négliger aucune?
  • Suis-je capable de quantifier les bénéfices escomptés? Comment prendre en compte ceux qui ne peuvent l’être?
  • Le projet sera-t-il rentable?

Voilà toutes les réponses que nous avons livrées à notre client, lequel a ainsi put prendre une décision parfaitement éclairée. Peut-on également vous aider?