La gestion du changement pour gestionnaires de projets (partie 1)

Il est un gestionnaire avec des années d’expérience derrière la cravate. Il a livré de nombreux projets. Il était en général responsable du volet technique, c’est à dire de la réalisation du produit ou système. Voilà maintenant qu’on lui demande non plus seulement de développer le produit mais aussi de voir à son implantation. Il croit que déployer et implanter sont synonymes. Pourtant plus d’un an après la date de clôture annoncée il est encore aux prises avec de sérieux problèmes d’adoption qu’il ne s’explique pas…  On lui avait pourtant parlé de « gestion du changement », mais pour lui ça rime avec « gestion des demandes de changement »…  Ouille !

Clarifions d’abord ce qu’est la gestion du changement. La définition qui suit est la mienne, et je résiste à la tentation de vérifier la définition officielle qu’en font les véritables spécialistes en la matière. Car je m’adresse ici d’abord et avant tout à mes collègues gestionnaire de projets.

La gestion du changement consiste à satisfaire au mieux l’ensemble des conditions facilitant l’adoption éventuelle du produit d’un projet. La nature de ces conditions varie de l’une à l’autre mais va en général de l’implication précoce, soutenue et sous diverses formes des utilisateurs, à la formation adéquate de ceux-ci, en passant par une communication continue multidirectionnelle entre utilisateurs, équipe projet et autres parties-prenantes. Cette liste n’est évidemment pas exhaustive.

Notez que je n’inclus pas ici une compréhension empathique et exhaustive des besoins du client car je considère que celle ci relève plutôt de la discipline « analyse d’affaire », laquelle a sa propre catégories d’articles (à venir) sur ce blog.

Sans qu’il soit nécessaire pour un gestionnaire de projet d’être un expert en gestion du changement, il est néanmoins souvent indiqué que celui-ci maitrise et intègre dans sa pratique des éléments clés de gestion du changement, s’il souhaite réellement que le client considère le projet comme un succès, non seulement à court terme, mais surtout à long terme.

Dans cette série de billets, dont le nombre m’est encore inconnu, je choisis d’aborder seulement certaines pratiques élémentaires qui, à mon sens, relèvent de la gestion du changement et que tout gestionnaire de projet  devrait considérer et incorporer dans son art, à défaut d’engager un expert en gestion du changement, un luxe que peu de projet se paient.

Mais d’abord…

Qu’est-ce qu’on vise?

En général, lorsque je suis responsable non seulement du volet développement mais également de l’implantation d’un système, je refuse de conclure au succès du projet à la clôture de celui-ci et ce malgré toute les apparences. Dans un contexte d’implantation, seul le temps constitue un réel test de succès et il me faut en général revenir au client souvent plus d’un an après la conclusion du projet pour savoir si l’implantation perdure et si oui ou non un parle bien d’un succès.

Je n’ai jamais tenté de quantifier le succès d’une implantation, mais en toute modestie je dois admettre que je ne me donnerais jamais la note de 100%. Ce qui me console c’est que je n’ai jamais vu une implantation le moindrement complexe qui soit un succès total. Les variables de l’équation du succès sont simplement trop nombreuses, variées, et pour plusieurs, incontrôlables. Mais je me risque tout de même à vous proposer quelques métriques:

• Le système implanté un an plus tôt fait-il encore partie du décor? Non? Ouch! -100% (à moins que le décor lui-même n’existe plus, et à condition que sa disparition ne soit pas due à l’échec de l’implantation :-))
• En sondant les utilisateurs eux-mêmes, quel est le degré d’enthousiasme par rapport à l’implantation?
  • J’utilise toujours l’expression « adoption enthousiaste » au début d’un projet d’implantation, lorsque j’explique mes objectifs personnels aux utilisateurs. Je ne manque évidemment pas de faire rire de moi, mais tout en sachant que ce but est un peu utopique, il a le mérite de constituer une cible claire.
• Les utilisateurs maitrisent-ils bien les procédures modifiées ou ajoutées dans le cadre de l’implantation.
  • Observe-t-on beaucoup d’erreurs d’utilisation du système? Quelles fonctions semblent le plus problématiques/complexes?
• Observe-t-on beaucoup de tentatives de contournement
  • Quelles fonctions mériteraient d’être mieux adaptées à la réalité du terrain
• Les nouveaux rapports découlant de l’implantation ont-ils amélioré la prise de décision?
  • Ces rapports sont-ils effectivement produits et utilisés par la direction?
  • Ces rapports apportent-ils une information qui n’était pas disponible auparavant?
• L’implantation s’est-elle traduit par un gain de productivité et d’efficacité?
• L’implantation contribue-t-elle de manière positive à la stratégie de l’organisation?

À compléter par le lecteur… Que pensez-vous des critères ci-hauts? Lesquels souhaiteriez-vous ajouter?

Dans la suite de cette série de billets, j’aborderai les aspects suivant de ce que je considère est une gestion élémentaire du changement, des points applicables par tout gestionnaire de projets.

1. Ce numéro.
   
2. L’implication précoce et soutenue des utilisateurs
3. Communication et transparence
4. Une bonne analyse d’impacts opérationnels
   
5. Les tests d’acceptation
6. La formation, initiale et continue
7. L’apport d’Agile à la gestion du changement